你不必成為房間裡最聰明的人

關於管理、效率、人才、決策。

管理記錄，零散、不成型，但「苦難才能孕育文學，真實才會得到教訓」，上一次的記錄是：團隊內部公開信：一些原則

1. 人和洗衣機

很多組織把員工當作“洗衣機”：機械體，有熟悉的操作流程，固定的任務和可以預知的結果；如果出現了故障，維修或者置換；為了讓機器保持穩定運行，會定期進行維護和保養。

機械體的洗衣機無法承受不可預知的壓力和挑戰，它只會執行已經固定在機械體內的操作流程：洗衣服、甩乾、烘乾等。員工成為洗衣機，只能按照用戶手冊給出機械的反應，公司組織用系統性的方法消除事物的不確定性和隨機性，以便可以確保高度的可預測性和可控性，目的就是為了舒適和效率。

在理想的狀態下，這樣自然是最好的：每台機器按部就班，每日執行著寫好的程序任務，到鐘完結。但是實際上會是這樣嗎？

公司面對的問題存在成千上萬的不確定性，若是員工面對不確定性和壓力挑戰時，沒有解決和修復的能力，不願面對新的問題和挑戰，機器和組織的崩壞隨之即來。

不是機械的洗衣機，是人，就需要擁有主觀能動性、面對壓力的反脆弱力、破壞後的修復能力、可以自我迭代而不是一成不變。

管理者每日思考的問題，除了維護系統的穩定運行，也需要琢磨系統內的零件——人，如何在一成不變地執行系統任務之外，有迭代和自我學習進化的能力，在面對更多不確定性時，能夠做出反應，而不是「呢單嘢唔係我跟開，我唔識，唔關我事，我淨係識洗衫」。

2. 你不必成為房間裡最聰明的人

那既然不想當洗衣機，要有主觀能動性，是否就是說，我要成為最聰明的那個人，做指揮系統的人？

太著急想要展示自己的“聰明”，亦或者，管理者總想要找出團隊裡最聰明的人委以重任，這些往往是最不聰明的決定。

拔苗助長，將所有資源灌在一束麥穗上，就算它收成再好，也只是一束。知道排列組合，利用好田地裡每一吋位置種上合適的穀物，待收成之時，得到的則是一田地的收穫。

有效的組織結構，匯聚的不全都是聰明人，而是有價值的人，他們組合在一起，就是一個有生命體的組織，能夠抵抗不確定性和危機。

有人問我，自己的teammate好像更討人喜歡，比自己會討好老闆，人際關係好，一呼百應，但是做事能力一般般，而自己認真做事從不出錯漏，就是不太懂講話，人比較內向木訥，總感覺自己不夠teammate聰明，害怕自己輸給對方。

如果一個團隊全都是一模一樣的人，那才是最無效的團隊。有人善於社交處理內外關係解決問題，有人善於文書工作確保信息準確，也有人擅長項目管理對於大小流程運籌帷幄……如果非要拿自己的短板對比他人的長處，這不是競爭，是自尋煩惱的內耗。

正因為你們都不一樣，你才要慶幸自己處在一個健康的團隊中，彼此互補去解決問題，「互相利用」共同前進；如果你們都一樣，才需要擔心「會不會輸給對方」這種問題。你不必成為最聰明的那個人，但是你要清晰知道自己的價值和優勢在哪裡，從優勢入手去發揮，不是花盡心思補足短板去模仿他人。

和商業市場一樣，雷同就意味著要競爭，一模一樣的兩家公司，競爭到最後往往就是靠「傷敵五百，自損一千」的價格戰。所以各個品牌在一個市場賽道時，都需要市場部和品牌部想方設法讓自己「不一樣」，避免落入雷同的競爭旋渦。

3. 身體乳要及時擦，賞罰要及時達

「冬天擦身體乳，要在剛剛洗完澡、浴室還瀰漫著水汽的時候就馬上擦，這樣肌膚可以最有效的吸收和滋潤。若是晚了，待身體變乾燥、毛孔閉合完全的時候再擦，效果會大打折扣」。Threads上面流傳很廣的一個經驗post，拯救了不少幹皮膚星人。

每次都要慶幸自己塗抹得及時，短短幾分鐘，就可以避免一個晚上的乾燥瘙癢，其實管理中的賞罰也應該如此。

一件事處理得好不好，要及時把反饋告知下屬或團隊。沒有反饋，如同漆黑中開車不打燈，總會有出事的可能。沒有反饋，團隊不知道自己是否處在正確的軌道上，如是走錯了方向，白白付出了精力和時間，最後換來上司一句「為什麼在這件事上花費了那麼多時間，我覺得你做事沒有重點」，換作是誰都會傷心。

賞罰分明也要及時，如果問題沒有解決好，或者產生了更大的問題，就要開誠布公地說清楚，而不是仿佛沒事發生扮演「冷靜沉穩」的領導，過後突然舊事重提，殺個回馬槍，讓人覺得當時你不說，我以為沒事，現在你突然說，是不是故意找我茬來惹事？和情侶十大討人厭行為前三名的「愛翻舊賬」沒區別。同理，做得好，不及時「賞」，過後再輕描淡寫補一句well done，也會讓人覺得虛偽。

很多事情，過了時間再做，意義和效果，就不一樣了。

4. 行動上的樂觀主義者，決策上的悲觀主義者

我們都知道，作為團隊的領導人，在行動上保持樂觀和積極，keep住勢頭momentum，對整個團隊的士氣和效率的提升有莫大的作用。最怕就是問題來了，你比任何人都害怕或者急躁，慌不擇路甚至情緒失控，開始對著團隊發脾氣，大家每天都被迫忙著「對付」你，誰還有時間和精力去對付工作上的問題。

看「三國演義」，張飛怎麼死的？張飛是被部下范彊、張達刺殺身亡的。當時他準備伐吳，部下因受其嚴酷鞭打、有怨恨，趁他醉酒熟睡時，潛入帳中將他刺殺，這是他因「刑殺過差、鞭撻健兒」的性格所導致的悲劇。 劉備之前就告訴過他，不要整天對部下發脾氣，會導致禍端，果不其然。

那什麼是決策上的悲觀主義者？

凡做任何決策，先不要被決策顯露出的優點所蒙蔽，要繞到優點的後面看看其缺點。如果該決策隱藏的缺點有可能足以毀掉所有，那麼即使它的優點再迷人，也不值得去做。這就是決策上要帶點悲觀主義，做好風險控制，不要自己把團隊推到風險的懸崖邊。

依然用「三國演義」來說，馬謖屯兵山上，沒有當道扎營，導致諸葛亮最後「揮淚斬馬謖」。馬謖這個決策的優點確實非常明顯：屯兵山上，有足夠的視野可以觀察到整個戰局的形勢，司馬懿從哪個方向來他都可以事先看到，可以先做出部署。但是馬謖忽略了足以毀掉他整個軍隊的致命缺點：屯兵山上，如果司馬懿在山下圍山斷水斷糧，馬謖軍隊三日就會不戰而敗，這就是足以毀掉所有的風險。而「司馬老賊」最後也自然選擇如此，贏來全不費工夫。

如果一個決策藏著這樣的風險，就算明面上的優勢再光鮮，也要抱著悲觀主義的心態再三考慮衡量。

5. 比Smart更值錢的是Resilience

拼速度、拼爆發力的時代過去了，再快也快不過AI，再爆最多也是紅個一時半載，江上代有才人出。現在公司組織已經醒悟，最必需的是Resilience，中文是「復原力」，我覺得「韌性」也很恰當。

特別是已經佔據市場一席之地的大品牌大公司，面對層出不窮的破壞性創新，自身的Resilience就尤為重要，能否保住江湖地位，能否持續前進，也取決於它；能否知錯就改，迅速復盤調整方向，也取決於它。

放眼望去，那些佔據百強的品牌，基本上都是Resilience強勁的公司，Google, Apple, Tesla……不僅是公司組織，對於人才，Resilience也成為了稀缺的寶貴特質。

都說誰沒在二十多歲的時候受過工作上的委屈，都有因為職場和工作流過淚、買過醉，第二天依然好像沒事發生一樣繼續上班，這只是resilience的淺層。能否將受過的教訓變成自身訓練的燃料，越戰越勇，第二天變得更好，這是resilience的深層。

總有這麼一些人，擁有難得的「反脆弱」能力，越戰到後面越強，其他人都輸出乏力的時候，她依然穩扎穩打地持續進攻，即使今天遇到了挫折，明天也會繼續前進。很多Smart的人會「日行千里」，但是這些看上去「笨笨的」人，選擇「日行百里」，日行千里的人需要一大段時間來休息復原，而日行百里的他們，不需要太多的停留時間就可以繼續，最終的結果往往是日行百里的人，就這樣穩著先走到了終點。

若是Smart & Resilience兼有，那自然是完美；但若要二者選其一先培養，我會優先選擇Resilience的「厚」和「穩」，而不是Smart的「脆」和「快」。

啰嗦完，散會。