説到Communication 企業傳訊部門 （Comms），無論是在商業公司、半政府機構或者是國際大型組織中，Comms總是會面臨一個尷尬的處境：負責包攬所有雜事，和business盈利無關的事都可以交給comms；只要是説不清楚是哪個部門負責的對外事務，都屬於branding，reputation，那還是comms……
當Comms部門每天都忙於寫新聞稿、排版改圖、走一步看一步的時候，不可避免地會被定義爲「成本中心」cost center或者打雜支援部門，以價值論，地位頗低。
鑒於我以往的工作經歷，不是在Marketing部門就是在Comms部門，談談目前我看到的香港企業Comms的現狀和想法。
1. 被動應付，走一步算一步
Comms成爲打雜皇帝，也許沒什麽不好，只是又累又沒什麽價值而已（這已經很慘了……），那確實有點浪費comms了。
一個好的comms部門，可以貢獻的價值絕不僅僅是「能説會道」，是負責整個公司對外品牌形象和影響力的關鍵掌控者，能貢獻的價值不亞於銷售部門：銷售給公司帶來營收，Comms給公司帶來聲譽，都是不可或缺的企業資產。
被動的打雜comms，總是會聽到：「想不了那麽遠的事，每天來什麽任務就做什麽吧，做公關的，怎麽可能plan到三個月後發生的事」
老生常談，不處理「重要但不緊急」，就必定會變成「重要又緊急」。習慣於來什麽做什麽，不主動參與進去決策討論和貢獻價值，把自己變「懶」，自然慢慢就會把自己變「蠢」。
主動戰略： 同樣是新服務上線，一個具備Leadership 思維的 Comms 團隊，會在半年前就參與產品討論。他們根據市場痛點打造「思想領導力（Thought Leadership）」主題，提前三個月安排 CEO 接受財經媒體專訪、發表產業白皮書、聯動社群預熱，並同步設定好危機輿情預案。當服務正式發布時，品牌早已佔領了議題高地。
現代機構的Comms傳訊部門，絕非單純的內容產出單位更不是打雜皇帝，而是一個策略性領導功能（Strategic Leadership Function）。它決定了企業的公信力（Trust）、品牌聲音（Voice）以及長期的聲譽資產（Reputation）。
如何打造一支擁有主動戰略的Comms團隊？如何走出打雜困境，從地位最低可有可無的角色，成爲具備領導力、能在高層決策會議中有一席之位的戰略部門，我認爲，關鍵在於團隊的架構設計和擁有能使價值最大化的ways of working。
2. 先說團隊架構設計
提出問題，就要給出方案。打仗前要先點兵，就先說comms傳訊部門的架構設計。
世界級機構或者大型組織，現代傳訊部門comms往往具備策略性領導力，而不是一個僅會發佈新聞稿和複製粘貼貼文的執行單位。
現代傳訊部門往往具備5個組成部分：
1.Strategic Communications: The Brain
作爲傳訊架構的核心，負責指引戰略方向和確保整體敘事一致性
2.Content, Media and Storytelling: The Vocie
當策略確立方向后，内容、媒體和故事敘述功能發揮出來，傳播至公衆參與，化爲具體的落實行動
3.Brand, Marketing and Campaigns: The Engine
品牌、營銷和活動，是現代傳訊架構中不可或缺的關鍵層級，營銷和活動會擴大故事的傳播聲量，品牌管理確保所有的touch point的形象一致性和高辨識度
4.Engagement and Partnerships: The Connector
現代傳訊機構的成功，高度依賴於與持份者建立並維繫長期堅實的合作關係
5.Insights, Systems and Knowledge Management: The Intelligency Layer
整合成效、衡量效果，提升機構學習和系統化管理的機制
能把5個部分都組建起來自然最好，但是并非所有香港的企業都有那麽多資源給到Comms部門。萬事開頭難，如果一開始只有6-7個人，又如何能身兼數職、面面俱到呢？
3. 如果只有6-7人，要怎麽玩？
5個都有（Brain, Voice, Engine, Connector, Intelligence）自然最好，但是條件有限的情況下，精簡預算的架構是如何？
1個領航靈魂人物+3大敏捷小組
一個領航靈魂人物，往往就是Head of Communication。俗話說，一將無能，累死千軍。這個位置上的人，直連C-Suite，需要具備戰略頭腦，如果只是一個“走一步算一步”，或是只會check the box的“Yes, man”，那其實就是打雜皇帝。
領航靈魂人物將會直接擔任The Brain的角色，戰略定位、策略規劃，眼睛看到未來三個月甚至半年發生的事，負責高層發言的定位、thought leadership的編排，以及危機處理。
小組一：PR and Media, Stakeholder relationship
作為the voice，主導媒體關係、新聞發布、政商與社區持份者維繫，這是Comms部門不可或缺的一部分。
小組二：Brand, Marketing and Campaign
維護品牌規範，主導整合行銷與大型活動。
小組三：Content and Design
負責產出深度內容和設計
系統搭建完畢，就會有幾個常見的問題了，比如：
4. Social Media是屬於Comms還是Marketing?
過去幾年負責social，總是聽到有人爭執這個問題。如果放在Comms，很多商業機構會覺得Social純粹變成了“公司佈告欄”，如同另一個官網，換湯不換藥，浪費了一個很好的渠道作marketing。
如果放在Marketing，偏向獲客和轉化率，必然會有很多產品的廣告或者推銷内容，缺乏品牌深度和公關敏感度，很多人認爲既然全都是廣告，價值不大，誰會想要關注一個全都是廣告的賬號。
關鍵其實不在於放在哪個部門，而是内容管理的模式。我會建議引入“總編輯思維 Editor-in-Chief Mindset”，就像做報刊雜志一樣，都會有總編負責抓牢刊物的品牌基調和風格，不會讓内容自己爲所欲爲，讓整本刊物變得不倫不類。
例如，由Comms 扮演總編輯： 把官方帳號當成一本品牌自媒體雜誌，專注於 Storytelling、 Thought Leadership、CEO 個人 IP 與社群互動，建立長期的品牌信任。而Marketing作爲其中一方供稿方，負責其營銷内容，并且手握廣告預算，掌控廣告賬戶，可以自行對自己的營銷内容進行投放等。亦可以反過來，Marketing作爲總編輯，其他部門供稿等等，重點是有總編輯的存在，有責任統籌和守護品牌的對外表達和形象。
5. 終局之戰：被動應付 v.s. 主動戰略
要改被動成主動，從走一步算一步轉變爲戰略佈局，其實就是重構工作流程，“聰明地勤快”。
例如在媒體層面，停止“只在有新聞時才發 Press Release”。主動建立 Editorial Calendar，根據行業熱點主動向媒體 Pitching 獨家專訪、專家意見或趨勢分析。這些其實都是基本操作，但是你會驚訝於很多公司的Comms部門是不做的，都是以“等待”爲主，害怕做多錯多，不如順其自然等事情發生。
再説内容層面，被動的team還是會把一份内容複製粘貼發往所有渠道，包括官網、社交媒體、newsletter等等，并不會針對平台受衆的畫像和接受程度做出調整，也就是并無内容策略，更別提品牌自己的内容庫了。做好基建工程，我們會建議建立 Content Repository（內容資產庫），并且内容要有生產和分發策略，例如將一篇數十頁的白皮書，拆解為一篇 CEO LinkedIn 文章、三張 Infographics 圖解、一集 Podcast 討論以及四篇social post，實現一次創作、多次adapt，多渠道重複產生價值。
Comms傳訊部門在企業中的地位，從來不是「被賜予的」，而是靠「策略價值」爭取來的。
擺脫打雜部門命運的關鍵，不在於你手下有多少人手，而在於你是否具備系統性架構（Systems Thinking）與主動戰略（Proactive Strategy）。
